你的生态系统真的是一个吗?

通过Deepak Padaki.，阿马尔•哈瑞，佛法Nadipilli，赵同语(雪莉) 2020年11月|文章| 11分钟阅读|本文的电子邮件|下载

下一代的数字原生代正在向你走来。最好的——也许也是唯一的——防御就是请求增援。

现任企业拥有长期培育的业务生态系统，但现在不一定是现在所需的成熟度水平相同的企业。由于既定的企业在数字本地人之后越来越多地模仿自己，已经明确表明，强大的合作生态系统是最重要的差异化。

越来越复杂，共生关系正在取代传统的线性值链。生态系统的每个成员都希望自己拥有一些客户关系，并使用该数据更快地将创新货币化。当与当今的复杂客户交互时，该知识尤为重要，他更了解产品和经验，以及他们如何选择和使用它们的更具挑剔。

为了建立可持续的战略，组织需要设计鼓励客户为中心和创新的新生态系统，并充分利用他们的利益。

可持续的组织战略旨在设计促进以客户为中心和创新的生态系统

然而，并不是所有的生态系统模式都同样有效。我们如何理解各种模式的缺点，现任者能否以新的活力反击?他们如何在当今数字社会不断涌现的新机遇中获取价值?

保持竞争力

全球物流领导者FedEx花了很多努力，通过云计算和使用无人机和区块链来推进其数字能力。然而，这是一英里的交付 - 一般外包 - 为联邦快递的商业客户提供或违反价值。但是，静态多年行动合同留下合作伙伴无法参与此价值创造。相反，如果交货延迟，最重要的是，最终客户将自动归咎于物流提供商。

麦肯锡的研究预测，到2025年，数字平台将占全球经济活动的30%以上。¹随着时间的推移，独立的数字平台正面临被模仿的不可避免的命运。自阿里巴巴首次推出数字平台以来，它一直是电子商务的同义词，并在2010年代初几乎没有竞争对手的情况下主导了中国市场。如今，阿里巴巴仍是一家巨头，但并非不可战胜。凭借数千个平台，阿里巴巴的市场份额从90%以上缩水至50%。在一个拥挤的市场中，阿里巴巴通过提供广告、物流和融资等扩展服务来增强其平台的吸引力。然而，竞争对手只会加速发展，最终赶上所有产品。

保持竞争力的有效方法是利用生态系统。它们提供速度、多样化的思想和多维的能力。随着时间的推移，随着业务的相互作用，构建松散的生态系统可能会出现。但它们通常是轮辐式模型的变体——主要公司拥有生态系统和最终客户，而其他参与者提供支持。

生态系统有助于组织保持竞争力，因为它们促进速度、多样化的想法和多维能力

这些生态系统倾向于狭隘地关注主要公司需要的特定结果，例如:

• 访问消费者和市场信息(使用和个性化数据提供商)。
• 促进市场分销(销售渠道、经销商)。
• 平滑服务交付(物流合作伙伴)。
• 构建弹性供应链（芯片制造商）。
• 鼓励新的解决方案(软件开发人员社区)。
• 迅速推出新的联合上市产品（银行和零售合作伙伴关系）。

许多这些安排是令人疑问的，这是一个真正的生态系统的潜力。双方的经营和商业安排的性质提供了吸引最佳创新的较小激励，并创造客户需求的个性化体验。最近的一个例子是史诗般的游戏与Apple法律斗争，每个方正在争夺最终客户，并从创新中提取更大的价值。近期生态系统模型已进化，并分为三类：组装链，集团和平台为基础。然而，从镜头观察，从支持和激励客户为中心和快速创新，他们每个都缩短。

装配链

装配链是一种传统的线性生态系统模型。跨公司边界相互关联的一系列核心功能有助于增加最终产品的价值。链中的每个实体都有不同的核心竞争力，这导致了更高质量的组装产品和高效的供应链。最近，这些系统还创建了一个反向循环，收集终端客户的反馈和偏好，并将这些见解传递到管道中，以帮助持续改进生态系统。

图1所示。核心功能在到达最终客户之前流向主要业务

这种模式的一个潜在问题是，最终客户的所有权只属于链中的最终公司。整个装配链的创新货币化速度取决于某一家公司的能力。连锁店的其他部分经常对顾客的需求一无所知，即使顾客自己也变得越来越苛刻。现有的商业模式迫使装配链优化成本，而不是创新。信任问题通常会阻止主要公司允许链条上的其他公司访问客户数据。任何想要拥有更多连锁店的企图都会扼杀他们创新的灵活性。

法国美容跨国公司L 'Oréal已在智能设备、定制包装和其他数字创新上投入巨资，以满足下一代客户的需求。L 'Oréal收购了护肤增强现实(AR)领导者Modiface，以推进其虚拟“试戴”产品。但现在，只有L 'Oréal的消费者数据，Modiface的创新能力受到了限制。对于L 'Oréal来说，依赖于Modiface来满足所有AR创新需求，并培育可以说是非核心业务是一种挑战。

现有企业需要扩大激励模式，而不仅仅局限于以购买为导向的结构，如承包能力或战略伙伴关系。只有通过一个可信任的供应商网络和开放的数据共享，现有企业才能充分利用装配链生态系统。

企业集团

在联合企业模式中，组织建立或收购多样化的业务，服务于各种客户需求。母公司对这些收购保持着资本控制。它们往往拥有强大的品牌力量，再加上规模和范围，可以让企业集团增加其在客户钱包中的份额。

图2。联合企业的模式与终端客户有更多的接触点

总部位于印度的信实的战略举措是利用企业集团实力的好例子。该公司多元化经营，涉足电信、零售、支付、媒体、医疗保健和能源业务。Jio平台子公司是连接数百万印度网民的基础，拥有印度最大的移动用户群。该集团目前正在推出产品，如Jio TV+， Jio Meet和Jio Mart，这将综合企业集团的能力在一个统一的体验。Jio不仅将平台整合为单一、更简单的用户体验，而且还展示了该公司提供增强功能的能力。其所有的企业资产使其具有竞争优势。

保持灵活的能力偏好的能力可能是集团的“最大的挑战”。它传统上是一个以投资者为中心的型号：控股公司多元化资本风险，并允许极端自主对个人企业实体。每个实体都有自己的财务表现和市场份额的优先事项。这一挑战是将商业孤岛合理化为一个凝聚力的消费者提供和利用协同效应。这需要将联合投资进入技术平台，并且需要解决能力中的白色空间。由于这种完全拥有的生态系统的规模和影响，还倾向于抵抗与其他外部创新生态系统真正合作。

企业集团面临的最大挑战是保持对动态客户偏好的灵活性

基于平台的生态系统

在这种模式中，占主导地位的合作伙伴拥有并运营一个平台，充当中间人的角色。基于平台的生态系统将服务或产品提供商与客户进行匹配。随着在线连接的增加，这些伙伴关系通常是基于交易的，并提供独特的主张。该平台允许企业对终端客户进行描述，推荐产品，并在双方建立一个网络，这可能成为竞争对手的进入壁垒。

图3.平台模型的竞争力越来越依赖它所使用的内容

波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)的一项研究发现，83%的数字生态系统涉及三个以上的行业，最成功的行业有大约40个合作伙伴。²尽管如此，当他们的大部分收入来自收费交易服务费用时，平台就会迎接随时间模仿的必然命运。竞争对手最终将提供较低的速度来激励客户转换平台。

著名的是，Netflix通过推出月度订阅和DVD租赁免滞后费而击败了百视达。随着宽带普及率的提高，Netflix转向了在线流媒体，并凭借授权内容和推荐算法获得了市场主导地位。一旦成功的衡量标准确立，像HBO、迪士尼和亚马逊这样财力雄厚的公司就会大举涌入这个游乐场。新推出的Disney+利用这家娱乐巨头丰富的档案作为区别。此外，迪士尼+的战略定价低于Netflix。同样的价格，消费者还可以访问Hulu和ESPN，因为迪士尼控制着所有的内容。

这个生态系统的中心是平台提供商的网络接口功能。随着客户开始使用其他类似平台，供应商开始使用其他分销引擎，粘性可能会受到影响。最终，交易价值的很大一部分将转移到内容提供商——即使这些价值被认为源自平台的能力。平台所有者是否应该专注于创造并拥有自己的产品或内容，从而建立“围墙花园”?但是，这不会扼杀他们试图带给客户的创新吗?如果他们停留在现在的位置，他们对供应商的价值会下降吗?随着用户现在开始使用多个相互竞争的平台，它是否为另一个聚合器打开了空间?最近，谷歌宣布其新的Chromecast流媒体设备可以聚合多个流媒体服务的建议，包括Disney+、Hulu和Netflix。^3.

一个差异化的机会

将生态系统结合在一起的力量是极端的客户以客户为中心和创新敏捷性。客户需要在生态系统模型的中心。当客户经历整个生态系统时，他们都需要在真理的那一刻存在。

图4.理想的生态系统将彼此连接核心功能和最终客户

过去，财团和合资企业结构曾试图解决这一问题。但同样，由于这些关系的封闭性质和参与者的动机扭曲，它们未能达到目标。真正做到这一点需要:

• 每个实体的CXO利益攸关方都要战略性地和操作。信任是一个关键因素 - 通过定义生态系统的成功整体的成功大于任何一个参与者可以独自完成的问题培养。
• 每个参与者的部门之间的动态协作和沟通渠道。销售和市场团队需要相互沟通，在产品开发、财务、采购、商业、客户服务和研发方面共同工作。见解需要分享。计划需要一起构思。问题需要共同解决。
• 解决跨生态系统共享客户数据可能导致的隐私问题。
• 联合技术投资作为支撑生态系统的基础。
• 在联合产品开发和研发中保护知识产权。
• 防止不道德利用客户关系和竞争界限的法律保障。
• 使客户对结果保证感到舒适的责任准则。
• 商业模型的恢复 - 将测量对基于生态系统的交易成功的个人对成功的贡献如何，以及如何共享交易的战士。
• 教育投资者生态系统方法的价值。

随着我们进入数字社会，更多的增长机会正在等待那些能够成功构建一个完全集成和可信任的生态系统的组织去抓住。当众多合作伙伴以团队的形式而不是以层级的形式工作时，快速创建以消费者为中心的解决方案就可能成为现实。

参考文献

1. 数字之外的保险:生态系统和平台的崛起Tanguy Catlin, Johannes-Tobias Lorenz, Jahnavi Nandan等人，2018年1月10日，麦肯锡公司。
2. 成功的数字生态系统是什么样的？， Michael G. Jacobides, Nikolaus Lang和Konrad von Szczepanski, 2019年6月26日，波士顿咨询集团。
3. 以下是新的Chromecast谷歌电视软件的外观韦尔奇，2020年9月29日，The Verge。