Mohan Gopalakrishnan博士供应链风险和管理

杰夫卡万扬：用埃隆·马斯克（Elon Musk）的话说，“供应链的东西真的很棘手。”即使在相对温和的2019年，自然灾害造成的全球损失也达到1500亿美元。2020，2019冠状病毒疾病全球系统在红色上闪烁，破坏全球贸易前所未有的速度和规模。最初的供应冲击和随后的需求冲击揭示了复杂的全球供应链的脆弱性，我们所有人都面临着接受基本产品和材料的挑战。行动呼吁是直接而有力的，要在便利和灾难之间进行谈判，我们需要更强大、更聪明、更具弹性和多样化的供应链。Mohan Gopalakrishnan，您是亚利桑那州立大学供应链管理系主任。在一个历史性破坏的时代，你的研究中哪一部分现在特别重要？

Mohan Gopalakrishnan：有趣的是，目前的大流行就像你一样说，导致了我在供应链中思考的两件事。一个是姿势，另一个是重新制作。大多数供应链管理人员正基本上看着这两个，以便更好地协调供需的挑战。我所做的一些事情的三个部分，而且我要迅速谈论那个，我们以后可以忍受他们，一个是医疗保健医院供应链。他们已经看到他们没有面临的前所未有的要求，这一直是全球性的，特别是在急诊室。采购部门一直在运作时钟，有趣的创新已经保持不足之处，并保持运营前进。

Mohan Gopalakrishnan：我的研究之一，真正发挥了我现在观察的有趣角色是反向物流信仰我。一件不是性感的术语或者你在供应链中听到的东西。一个例子是翻新呼吸机。第二个是我称之为隐藏的供应链，或者更新的供应链。随着公司回来试图达到某种阵地感，他们必须经营医疗保健供应链，即使是商业人士，以防止他们的环境安全。这对许多不习惯运行这种供应链的供应链管理人员来说是一个有趣的挑战。

Mohan Gopalakrishnan：来自我的研究的最后一个是相关的是人道主义供应链如何成为交叉的力量。他们向前挺身而出，以尽量减少供应中的任何浪费，并用需要喂养的嘴或需要帮助的人坐标。这些是我认为我的研究的三个领域，因为我们向前迈进了这大流行时。

杰夫卡万扬：供应链和风险管理是我们今天讨论的内容。欢迎来到知识学院播客，在这里我们与专家讨论商业趋势，解构主要观点并分享他们的见解。我是杰夫·卡瓦诺，印孚瑟斯知识研究所的负责人。raybet雷竞app下载今天我们请到了亚利桑那州立大学凯里商学院供应链管理系主任莫汉·戈帕拉克里希南教授，他被亲切地称为g·莫汉博士。莫汉于1992年获得阿拉巴马大学管理学博士学位。他的研究兴趣包括全球供应链风险管理、医疗运营管理和非营利人道主义行动。莫汉，非常感谢你加入我们。首先，是什么激励你在供应链和学术界追求你的学术道路?

Mohan Gopalakrishnan：在某种程度上，虽然我可以使用陈词滥调，命运，我认为一系列事件。我不打算进入学术界，我想要在该行业中工作。当我遇到世界各地的某些问题时，我正在追求工程的职业生涯，因为它在开辟了暴露了我所知不足的全球贸易。我想追求更高的研究，达到更好的地方，所以我搬到了美国追求了我的主人。再一次，想停下硕士的水平并回去工作。但随着你在学术界经历，你会接触到我所谓的实验。

Mohan Gopalakrishnan：我用数学工具包作为我的实验，因为我正在经历我的主人。然后我在纯粹的工程中在纯粹的工程中在世界各地与商学院进行了曝光，主要是经济学和生产系统。那种吸引了更多和在你知道之前学习的人，有一件事导致了另一件事。完成我的博士学位，并回顾一下，我想继续在学术途中的旅程，这就是让我到此的原因。

杰夫卡万扬：那一刻的真相对你产生了影响。你是如何获得供应链方面的专业知识的?特别是对于那些想要提高学术水平的人来说，是什么让你在这方面有了深度?

Mohan Gopalakrishnan：我有很多话要说。我不认为当我回到印度开始我的职业生涯时，或者当我来到阿拉巴马州时，供应链甚至不是那个时候创造出来的一个术语。我大部分时间都是在接受工程教育，接触制造业。当我在印度工作的时候，印度正在向全球贸易开放，第一个进入印度的汽车工业是日本的铃木。随之而来的是严格的质量要求。我清楚地记得，我设计的第一批产品，我帮助制造并作为供应商运送到铃木，被完全拒绝了，泡沫破裂了一段时间。我被邀请去铃木工厂，但没有得到任何帮助。我必须找出我的产品有什么问题，并修复它。这是2000个单位，我必须手工，修理一些东西。

Mohan Gopalakrishnan：我学到了建筑质量和检验质量的区别。那一刻让我明白了我所说的不足。我不准备在不了解复杂的制造系统的情况下领导它们。那是我的第一次尝试。在这个过程中，我明白了不仅仅是在四面墙之内，这是一个端到端的供应链，为了把任何事情做好，都必须精心安排。我后来接受的培训帮助我理解了系统的成本和权衡。这些都是很重要的，因为你在研究供应链并试图管理它们。当你考虑权衡时，你就会想到如何管理和降低风险。这是发生的第二件事。在我接受培训的过程中，我也不断接触到信息系统和信息技术。 That was a way to better connect and understand and enhance the visibility in supply chains. That was my third learning.

Mohan Gopalakrishnan：第四个与人有关。我们以为人们，你将有供应链。在这种情况下，人们意味着长期关系，以及如何研究动机和激励系统，最后但并非最不与人民相关的是，在供应链文献中，你没有看到十大种类出版物，其供应链金融。盖茨基金会曾经说过，“我们可以将所有资金倒入发展中国家，但除非我们改善小供应商的营运资金，否则你不会得到一个健康的供应链，这些供应链将在所有气缸上射击所有射击。该供应链金融是我遇到的另一个领域，并试图了解和使用我的研究。这些是我在这个领域的历史上所看到的一些事情。

杰夫卡万扬：这为我们提供了很好的几个话题，因为这些是当今供应链领导者最关心的问题，特别是考虑到COVID和后续带来的压力。我们来谈谈风险。对于外行人来说，风险似乎是你想要避免的东西。我想避免风险。但是你用了“缓和”这个词。你能谈谈你的方法以及你所看到的，成功定义，描述和学习风险吗？

Mohan Gopalakrishnan：一种看待风险的方式，我什么都没说，人们和管理者一直在关注风险，就是风险发生的频率及其影响。这是对风险进行分类的一种方法。预测错误可能有很高的频率，但取决于预测发生的时间，根据行业的类型，可以通过缩短或延长预测时间来减轻其影响。这是看待它的一种方式。从另一个角度来看，不仅仅是你所在的供应链，事实上，当你越来越深入你的供应商时，复杂性也会增加。公司现在Resilinc进来,告诉我们,“我们地图的供应链和真正理解脆弱的部分可能并不是你想的那种顶级或第一层供应商,也可以是第四或第五层供应商的增值这可能非常少与供应链的其他部分相比,但如果它们下降，对整体停工的影响可能会大得多。”

Mohan Gopalakrishnan：在我们看待这种缓解措施的过程中，这种映射和理解供应商的深度和供应商的复杂性，这有时可能会像看待供应商的财务健康状况一样简单。星巴克最近跟我谈过，他们告诉我们，在这次新冠疫情期间，他们看了看搬运货物的小卡车司机，他们的财务帮助很重要，因为最初很多商店在重新开门之前就关门了，他们必须通过一个机制开车。他们通过确保提前付款或即使服务没有提供，他们也会付款来维持运营。这种性质的事情将帮助你减轻发展这种关系的一些长期风险。这就是我所看到的两种方式。第一，了解风险的频率和影响，这样你就可以有一个优先管理风险的方法。但更重要的是，您希望有一个供应链的映射图和了解漏洞的供应商的可见性，以便您能够提出解决这些问题的游戏计划。

杰夫卡万扬：关于你所说的是有趣的，因为我一直在供应链游戏，特别是虽然比今天更加强烈，但九十年代晚期的规划和调度，容量规划和与物资规划和截止日期相结合引用和所有这些类型的东西，以及网络优化，它已经存在了一段时间。你在谈论的一些事情，那些不是新的。为什么当我20年前的高管在那里时，这些问题仍然存在，解决这些事情？为什么他们仍然存在？

Mohan Gopalakrishnan：我想两件事。一，供应链不断发展。这是一个好事和坏事。30年前，您没有静态供应链。看看电子商务作为一个例子，有点破坏者组的流动如何发生。信息流也没有静态。我们已经获得了现在的需求信号，这是在20年前没有发生的各种方式。从供应链的设计部分，这种情况持续进化，其中从垂直整合到高度分散的供应链到消费者行为。

Mohan Gopalakrishnan：我们在Pandemics中做了各种建模，但仍然看卫生纸及其影响。每一个大流行都教我们一些新的东西。供应链，我们理解有些静止。当事件发生时，它是当前设计必须反应。我们不能很快重新阻止它，需要时间。这些原因是我认为我们不断地看出供应链的基本柱的原因。其中一些您在规划和调度和协调材料方面提出，并更好地了解知识，并更好地使用数字信息。这也是不断发展的过程。

杰夫卡万扬：我认为它的累积性质。就像你说，不断发展，你已经考虑过，因为之前的需求并不是那么多。当然，可持续性以及值得的维度确实来到了最前沿。

Mohan Gopalakrishnan：这是一个非常好的观点，杰夫。谢谢你带来了，因为我在开始逆向物流的开始时谈了。这是一个现在几乎你将设计供应链的系统来成为绿色。这是一个更容易做的一部分，是你设计了你的逆向物流吗？看看亚马逊与像Khol这样的公司合作，让客户返回任何东西，以便有一个过程发生在产品交给后，在反向流动中发生的事情。这是供应链的一部分。同样，为了使这是一种不断发展的设计，它会给重新带来预测等问题。前向流量预测与反向流量预测可能没有相同的动态。这就是不断研究这些事情的事情。

杰夫卡万扬：再一次，你听到的是知识研究所，在那里我们与专家讨论商业趋势，解构主要观点并分享他们的见解。今天，我们邀请到了供应链管理和风险专家Mohan Gopalakrishnan教授。莫汉，你之前谈到了人道主义供应链，以及为此做准备。我注意到你和圣文森特·德·保罗协会合作过。你能谈谈项目或倡议是否是什么以及你从中获得的东西？

Mohan Gopalakrishnan：大约25年前，我搬到亚利桑那州，当时我试图与社会接轨。我的一个同事说，“嘿，圣文森特·德·保罗是个施舍处。你愿意来做一些志愿工作吗?”我说:“太好了，让我来吧。”有天晚上去了，我们在施粥场工作。无论我到哪里，我都想更好地了解供应链的流程，所以我开始问问题。“你们有多少这样的厨房?”“我们这里有15到20个厨房。”“这是供应食物的唯一方式吗?”"不，我们有85个教区提供盒装食物甚至是食品储藏室"诸如此类 I said, "Oh, that means there's supply chain. How do you get the supplies coming in?"

Mohan Gopalakrishnan：一件事导致了另一件事，很快我们就意识到我们想研究这件事并理解它。我们是我的同事和我，他们带我去的。当我们主要从学术的角度来看这个问题时，我们试图理解这一点，并写一个小案例。我想做的就是写一个小案例，带到课堂上。但命运号还有其他有趣的计划。圣文森特德·保罗在喂食领域经历了一段有趣的时光。他们的大部分捐款来自杂货连锁店，在大约22年前的那个时候，杂货连锁店进行了大规模的整合。从一百万磅的食物进入这个回收设施，回收食物，然后用它来供养它的顾客，由于整合，它将增加12倍到1200万磅。

Mohan Gopalakrishnan：Saint Vincent de Paul董事会寻找的问题是我们必须建立更多的仓库来完成这种填海赛。他们在3月份给了这个问题。我问他，“在我们做出决定之前，你有多长时间？”他说，“我们可以等三个月。”我说，“不要做出任何决定，只等三个月。”这是夏天，所以这是一个宽大的时间。我们放了一堆学生，我们开始严格工作，看着提供和需求的东西。这是最复杂的供应链。然后，当我走了，我说，“哦，食物供应链的样子是什么样的？”但需求不确定性是如此难以预测。 You can use a index like poverty and zip codes to find out how many people need food, but it's not an exact science.

Mohan Gopalakrishnan：供应方式是相同的。它符合杂货连锁店和捐赠和事物的东西。供应和需求的协调导致可用的食物量超过储存能力的时间。还有其他时候它不在那里，存储设施是空的。你怎么玩这个游戏？我们开始举起想法和游戏计划。为了向前移动故事，他们还没有建立一个额外的仓库。我们能够通过将营利性供应链的想法从营利性供应链带入这个非营利组织世界来巧妙地管理整个供应链。这是一个经典的例子。每天，食物被来自教区的人从这个主要的填海仓库中捡起来。 They would come at their own time when they could come with a small truck and take whatever they want. The outflow was not consistent. The outflow did not keep up with what the food requirements of the parishes were.

Mohan Gopalakrishnan：我们做了一个交叉扩展模型。圣文森特德保罗每天送自己的卡车，以从客户的家具和其他东西等捐赠。有一个外向卡车路线，它的出站，它是空的。它带来了家具。出境，我们开始加入食物，我们开始设计，集中，沿着教区的路线来跨越码头可以跨越他们的卡车，几乎在日常的基础上拿起食物。从营利池来到非营利组织的这种思想，当我们开始这个项目时，两件事对我来说是醒目的。第一是将进入的供应的增长。第二，因为当时的到期日和事物而被浪费的食物为25％。捐赠的四分之一的食物实际上被浪费了。

Mohan Gopalakrishnan：在这个项目结束时，它带我们大约两三年来完成它，我们将其带到大约6到7％的浪费。我们没有建立一个额外的仓库，即使在今天，它也可以作为一个有趣的案例研究，如果您管理的供应链正确并协调供需，可以实现效率并满足目的。

杰夫卡万扬：谢谢你的鼓舞人心和深刻见解的更新。我想强调这一点，因为我很熟悉，和圣文森特·德·保罗一起在我的家乡长大，我认为这是一个很好的例子。首先，你们可能不知道，圣文森特·德·保罗其实是法国的一位圣人他创立了这个人道主义组织。因为这是一个好主意，基本上是教会在世界各地推广的，它变成了当地社区。流动厨房，回收家具的商店，或转售家具。基本上是为了满足当地居民的需求，但它却松散地贯穿着一个世界范围内的社区或组织。有趣的是，在这个利益相关者资本主义正在成为咒语的时代，它强调了这不全是公司的责任。

杰夫卡万扬：这些想法可以与一些正在尝试这样做的非政府组织分享，他们只是没有能力这么做。这不仅仅是钱的问题。在这种情况下，就是想法和行动。我认为这是一个亮点，如果我可以用“供应链是好的”这个词的话。运用这些概念，我想重申一点25%的食物浪费降低到6%。你把它应用到地区、国家和全球范围，我们有很多问题不需要更多的资金，但它们确实需要一些行动和想法。谢谢分享。全球供应链的一个问题是如何处理本地和全球之间的冲突。你能谈谈供应链局部优化和全局优化之间的冲突吗?

Mohan Gopalakrishnan：好吧，现在在这个Covid大流行中脱颖而出，我想在我们甚至是全球性的情况下，因为缺乏集中性的可见性，而不是缺乏集中化的能力，而不是缺乏面具和呼吸者人们必须争夺国家明智的县，以满足自己的需求。我们知道，至少在供应链的角度来看，我们开始汇总需求，我们可以更好地了解它。当您以更集中的方式获得可见性时，它是一个效果工作的系统的集线器和辐条类型。一切都是合并的。我们知道所需的需求，然后分发以更加分散的方式发生。缺乏这是许多级别安全股的必要性。这对您如何处理可变性的影响。在纽约市的初期阶段，在协调健康相关的供应链中管理Covid，尤其是呃，这一切都在努力做纽约市最适合的事情。

Mohan Gopalakrishnan：但很快就清楚了，三州地区必须协调自己的行动，以取得更好的结果，因为一个地方有更多的呼吸机或口罩，其他地方需要，所以这种协调真的很有效。我们在亚利桑那州立大学和一个组织合作做这个。它叫做艾伦。这是美国后勤援助网络，艾伦。我们试图做的是观察全国范围内的需求整合或聚集。但从亚利桑那州立大学，我们得到了几个州的信息。一个是在三州地区，一个是在田纳西州，然后我们在看我们如何协调。回答你的问题，我们可以做的任何事情，我们可以更全面地看待事情，帮助我们更好地计划，但物流方面必须优化，以满足当地的需求。

Mohan Gopalakrishnan：这就是我的看法。无论您是全国性的，现在您在全球范围内搬家，复杂性就会增加。当您走得更加全球时，位置问题和提前期问题令人恼火，但也可以提供这些选项。例如，当武汉关闭时，我们被告知，邻国开始投球一些制造能力，但物流网络完全下跌。他们不得不向俄罗斯铁路网络向俄罗斯的一些东西宣传，搬到俄罗斯，回到欧洲，以便分发。在他们如何找到解决方案的情况下，人们真的很有弹性。

杰夫卡万扬：让我们进一步迈出一步，并在这里给予棘手的问题。断开连接怎么样？你谈到了操作 - 完成它。然后，在需要，问题和当前结构之间存在断开连接或可能的错位，包括它是否是实际解决它的政治或财务或劳动力。你可以突出显示我们现在所拥有的需要和结构的需要之间的断开，有些步骤高管可以采取措施浏览他们的方式吗？

Mohan Gopalakrishnan：我想以这个厕所供应链为例来回答这个问题。这种脱节不是由于任何特定的财务或政治问题，而是供应链中的一个结构性问题。供应链有双重目的。他们在厕所问题上有商业目的，也有供应链的零售部分。两者都部署了非常不同的制造资产、物流资产和需求模式。现在，当一个关闭，这是商业方面的东西，而另一个刚刚起飞，因为恐慌性购买之类的，不协调的发生只是因为两者的结构是如此的不同。这是一个巨大的转变将一夜之间,把事情在制造业方面减少尺寸,适合商业方物流必须更频繁地交付,而不是很少在大量仓库,和他们对这些东西的影响必须调整。这是一个结构问题，需要纠正。这花了一些时间，但后来人们发现了。

Mohan Gopalakrishnan：现在，让我们从国家或国际的角度来看一下。这是一种独特的流行病，因为它告诉我们，在全球范围内，每个人都同时受到影响。人们在保护他们的资产，这样他们就可以照顾自己的公民。民族主义的前进将产生影响。这是一个例子。思科是告诉我们他们运输货物在印度,他们已经允许在关闭移动一些东西从那里,它必须被运送到中国来满足需求,但地方政府在印度不同的看着它,停止了运动。正因为如此，像思科这样的全球供应商受到了阻碍，因为他们不能改变事情，他们不得不通过政治手段来完成事情。这是个有趣的例子。他们得到了许可，他们知道自己在做什么，但当地的政治气候说，“为什么你把这些东西搬到外面，而里面可能需要?”这是我们面临的一个挑战，一旦我们达到了一点常态，我们就必须应对这个挑战。

杰夫卡万扬：处理恢复力的主题，因为在某些方面，这是风险硬币的另一面。一个是你正在减轻，你正在占风险。另一个是你是有弹性的，所以对你来了什么，你可以容纳它。高管，领导者的三件事可以做些什么来增加他们的供应链的恢复力？

Mohan Gopalakrishnan：我认为我们在这中学到的重要事项，这可能是一件事是可见性和更高的知名度。这几乎变成了陈词滥调，但这是真相。我知道我的漏洞存在吗？如果路径关闭，我的选择是什么？理解它的建设，因为今天的移动是朝向不同类型的弹性，这是质疑我们所做的所有基于效率的改进，让我们在当地种类的情况下作为缓冲区进行大量清单，但这可能是短期的服务。从长远来看，它可能会导致系统中的其他效率低下。了解知名度是我们正在看的这一旅程的关键部分。

Mohan Gopalakrishnan：我想第二个，这是我在这些时代学到的东西来供应链领导者。我们在ASU拥有强大的供应链领导者。从戴尔到星巴克和思科等亚马逊的谁是谁。他们一直告诉我，整个重新调整供应链的整个想法已成为一个关键的思想。特定地点或特定事物现在必须比依赖更自残。你如何看待依赖关系，当你想让某人暂时解散他们的依赖并自己运作时，你能做什么？现在我和嘴巴的两侧都说。我说不做很多缓冲。为了删除依赖性短期，您可能必须有很多库存，以帮助那种特定的本地环境生存。你能在当地建造这一点吗？ The second one is the dependency studies and how you want to look at it.

Mohan Gopalakrishnan：当然，第三个是对不断变化的需求的适应性。您可以称之为敏捷性，有些称之为灵活性。您希望在供应链中不断查看这些类型的问题，以查看您的灵活性。正如我从武汉的一个例子中搬到俄罗斯的例子，以便将它们移到欧洲，你如何灵活和适应你来重组你的供应链。那些是我思想最重要的三件事，即人们至少正在做什么来解决弹性。

杰夫卡万扬：一个真正做对的人的一个很好的例子是什么？

Mohan Gopalakrishnan：这是个棘手的问题。我认为人们在做非常非常不同的事情。我认为这是一种更好的看待问题的方式。人们是如何处理的?也有一些失败。人们无法按时拿到产品，这导致了延误。就连戴尔(Dell)也表示，他们已经尽了最大努力，但某些产品的交货时间却从三天飙升至三周，甚至更长。原因是，由于人们在家工作以及诸如此类的事情，对这些产品的需求达到了前所未有的水平。他们中的大多数人都试图适应这种新常态，并努力协调他们的供应链。现在，一个让我感兴趣的公司，我不想叫它，“他们做的是正确的方式，”或者在那种意义上，但我想说的是他们是如何改变用途的。

Mohan Gopalakrishnan：这是一家名为Bloom Energy的公司。它位于硅谷。它提供替代能源产品，一种燃料服务。当加州政府要求公司介入并帮助提供更多医疗用品时，这家公司重新调整了供应链的用途，着眼于翻新和供应通风机。他们在一周内建立了供应链，能够在创纪录的时间内供应近300至400台呼吸机。尽管公司已经关闭，但员工们还是回来了，全力以赴地投入其中，以便在正确的时间发送产品，因为你所说的是3月份加利福尼亚州达到顶峰时的第一波浪潮，这就是发生的情况。我可以说这是我观察到的一个有趣的例子。

杰夫卡万扬：年轻人考虑的职业也许看着供应链,你给他们的建议是什么,因为他们正在考虑供应链和raybet二维码风险管理的事情他们可以考虑未来10年甚至20年也许将全心全意投入的事业?

Mohan Gopalakrishnan：杰夫，我告诉我的学生的是不断学习。这就是现在的咒语。如今，当人们完成学位后成为校友，我们最大的挑战就是让他们保持联系。数字技术在一定程度上帮助了我们。每天发布信息，让人们发表评论。更重要的是，这场大流行已经开始了我们如何通过数字连接，人们将腾出时间，即使他们不能通过旅行。我想对所有正在考虑在供应链工作的年轻人说，要不断地联系起来。

Mohan Gopalakrishnan：我学到的第二件事是供应链上存在代沟。当我和董事会交谈时，他们不断问我，“我如何让更多女性参与进来?”如何让更多千禧一代参与到供应链中来?”还有就是在两代人之间建立桥梁。一个是有有趣的知识基础，另一个是非常有弹性的年轻一代。你如何将它们联系起来?对即将离开的这代人的教训是要与另一代建立联系，这样你们就会受益。第三个领域是分析学在今天几乎成了切块面包。商学院里有谁会谈论区块链?任何人。 HR departments are talking about blockchains. That type of an interest in this analytics area is something that I want our next generation to constantly pay attention.

杰夫卡万扬：这对所有年龄段的年轻人都是极好的建议。

Mohan Gopalakrishnan：这是真的。

杰夫卡万扬：哪些书或人对你产生了很大的影响?

Mohan Gopalakrishnan：嗯，改变世界改变我的机器。当我作为学生学习的世界中的这一部分时，我的教授给了我，我刚刚从麻省理工学院发出人门局出来，我在瘦弱的地区着迷，我在那里迈出了一段时间。那本书，我想，你还想回去并在当前的上下文中读取它。我们所知道的一些书籍，彼得德鲁克的书籍和迈克尔·波特的书籍，所有这些关于战略和策略的书籍，我们都希望重读他们了解世界的变化方式。我希望人们阅读的第二种区域，他们可以抬头看书是供应链的总成本。有时如果这是我教导的课程，那些看起来不太有趣的课程不是一个，但它充满了细节。为您的客户服务。那种东西。与此内容有关的任何事情以及分析的书籍也是一个良好的看法。

杰夫卡万扬：如果我们可以交换座位，你可以选择某人面试播客，你会选择谁？

Mohan Gopalakrishnan：我可以选两个人吗?

杰夫卡万扬：是的你可以。

Mohan Gopalakrishnan：我希望他们在一个小组中？杰夫贝斯和杰克马。阿里巴巴和亚马逊。看到他们开发的方式是令人着迷的，他们彻底改变了世界。我在全球范围内旅行了很多，当我现在在印度去我的家乡我长大的时候，我无法识别它，因为亚马逊已经购买了近30％的土地并开发了它。这是令人惊叹的，就像你看这两家公司以及他们如何发展。

杰夫卡万扬：您有什么在线资源可供进一步学习？

Mohan Gopalakrishnan：沃顿沃顿的知识是另一种有趣的资源，可以查看供应链和我们自己的W.P.谨慎知识是我们自己的播客和知识库。

杰夫卡万扬：是的，你在亚利桑那州立大学做了很多了不起的事。我认为在各个领域，各个学科，任何人都可以把它作为书签。大家可以在infosys.com/IKI的播客部分找到我们提到的所有书籍和资源的详细信息。Mohan，非常感谢您的宝贵时间和非常有趣的讨论。各位，你们一直在收听知识研究所的节目，在那里我们与专家就商业趋势进行了讨论，解构了主要观点并分享了他们的见解。感谢我们的制作人，Catherine Burdette, Kerry Taylor，以及整个Knowledge Institute团队。下次见，继续学习，继续分享。