行业故事

大流行教授我们关于供应链弹性的信息

目前的大流行将全球制造成了这种春天的混乱，扰乱区域和国际网络。随着世界范围的稳定性，全球企业正在分析这种新景观，并试图应用他们学到的课程。

“Covid-19在全球供应链上置于一个前所未有的压力，”Infosys知识研究所的欧洲负责人Samad Masood说。raybet雷竞app下载“但是，谢天谢地，世界似乎确实陷入了新的 - 也许是不稳定的 - 正常。”

今年夏天，Masood主持了一个小组讨论，以研究全球供应链领导人如何管理这些挑战以及他们的方法如何发生变化。最近的小组包括来自Alcon，Syngenta和Western Digital的供应链高管，除了带领Infosys企业申请服务的执行副总裁Dinesh Rao之外。

当大流行中断世界经济和全球供应链时，每家公司都面临着不同的困难。他们所有仔细的规划和预测都是不可靠的。这是当经济系统在今年早些时候的近期停止时遇到的是他们遇到的，并且他们正在做的更具弹性。

西部数据

当Covid-19在中国出现时，西方数字和许多其他公司没有立即感受到中断。工厂为中国新年关闭，因此已经建成了制造时间表的放缓。但假期后，供应链中出现孔。

虽然该公司在上海制造了大部分设备，但印刷电路板的主要供应商之一是武汉，在西部数字供应链卓越中心高级总监Mohan Dhamodaran表示，武汉起源于武汉。

西部数字确实有一些库存可用，但Dhamodaran表示，武汉的工厂关闭“努力击中了能力和服务水平的努力......这是我们意识到这一流行病的影响[开展]我们的供应链。”此时，公司官员意识到他们在地区和国家需要更加多样化的供应商。

Alcon.

大流行对世界上最大的眼睛设备公司和诺华子公司的Alcon对Alcon的影响非常重要，但其单位之间不均匀。

在消费者方面，Alcon销售其客户每天都需要的隐形眼镜和供应。“We do see some fluctuations and some bullwhip effect on the channels side [shift from in store to online], but people will still need their contact lenses and their solutions and eyedrops,” said Hoany Thompson, Alcon’s head of process improvements and global supply chain sales and operations. “That end is a little steadier.”

但是，禁止非必要医疗服务切入其业务，为选修眼手术等供应，例如白内障作业。这使得提供的供应需求计划特别困难，因为不同的政府限制开始，结束，有时重新开始。紧急手术不受影响，因此业务的非典语部分没有完全关闭。

公司知道最终会提高销售的不可动态眼镜的压裂需求。汤普森说：“这是由县的县的本地化，”汤普森说。“选修手术的规则是什么？什么时候打开备份？因此，与当地规划者合作并试图理解其市场是非常困难的。“

syngenta.

大流行的对Syngenta的初步影响最小，特别是与运营即时供应链的公司相比。Syngenta的销售是季节性的，客户提前做出决定。此外，农业进入了基本服务类别，因此同步日和类似公司没有被迫关闭制造设施。

“你达成协议。在市场份额上，您对面积的季节性假设。只要这些关系保持在那些关系，执行就会相对可预测，“公司全球综合业务规划铅。

Syngenta的大部分供应已经到位了。该公司不得不抓住爬行的业务放慢速度，而是不得不抓住狂野的波浪，从现有和新客户对全球供应链不确定性做出反应。到北美和欧洲季节结束时，底线总体上升正常，但典型的模式被扰乱，许多假设是不正确的。

供应商多样化

在Western Digital，业务流程是为每周速度，匹配的供需而创建的。允许公司领导人迅速看到他们的地理脆弱性，因为他们的大部分制造都在中国。

他们的供应链的西部数字转移部分到亚洲的其他网站，包括马来西亚。“尽管最初有50％的影响，但慢慢地，我们可以升至60％或70％，因为我们在船上带来了更多供应商，”Dhamodaran说。

即便如此，供应链仍然集中在世界的一部分。“我们确实拥有替代来源，但都在同一个地理区域，”Dhamodaran说。“那么，我们开始了解风险的时候。”

MCCALL表示，Syngenta已经有一个广泛的供应链，以适当的结构原因。与西方数码不同，他的公司无法快速转移生产。

“它与药物类型设置非常相似，在那里使您产品注册的来源并不能轻易切换，”他说。“找到另一个供应商需要很长时间甚至很长时间。......我们一直严格地对多或多核，但我知道所有行业都没有奢侈品。“

在Infosys，危机表明需要更好地理解嵌入供应商关系中的风险。我们在所有绩效指标上衡量它们，但供应商的可见性是我们没有衡量方法的东西。战略供应商可能无法扩展，并可能会扰乱整个供应链。

Dhamodaran说，如果您不寻找这种风险，您只会看到具有较小的供应商网络的财务奖励。他说，许多公司现在需要寻求更加平衡的方法。

“我们在供应方面的采购团队，在采购方面，[已经]真的在寻找供应商内的弹性来分配那种风险，”Dhamodaran说。

物流障碍

工厂封口是大流行开始时的重要性的重要来源，但运输也创造了重大障碍。在西方数码时，由于驾驶员的航空旅行行业，物流成本大幅增加。物流成为瓶颈。

Dhamodaran说，直到大流行袭击，他的公司并没有意识到它依赖商业航空公司。大约60％的西方数码货物在乘客客机而不是货运飞机上运输。最初，运输费用增加到以前成本的三到四倍。

“一旦商业航空公司关闭，这种产品的空运必须在货运飞机上，或者我们必须找到章程，”他说。“然后随着事物进化，商业航空公司也转化为货物航空公司。”

McCall表示，Syngenta并没有斗争影响其他部门的重要制造封闭。相反，许多放缓发生在海关时以及全球运输车道关闭时。然而，与制药巨头默克的第四派对物流协议为Syngenta提供了一些救济。

“他们真的帮助减轻了很多物流瓶颈和困难，”麦克尔说。“如果没有到位，我们将对当地提供巨大影响。”

优化的供应链

这种危机已迫使公司密切关注公司如何平衡供应链。与响应性的折价有哪些权衡？

“感知完全改变了，”达沙兰说。“现在，我们的财务团队并不像糟糕或邪恶那样看库存。营运资金与合适的库存与合适的服务级别提供给客户是一个很好的平衡。......有一个题为库存可以的事情。“

西部数码现在有一个月的流程来了解整个供应链的库存需求，从财务到服务水平的风险。“我们没有奢侈的库存，”他说，“但是，在尖峰期间，这次短的缓冲可以帮助我们。”

McCall表示，优化库存的方法似乎在循环中运行。稳定是难以捉摸的。

“我们似乎总是有一个赛季库存是一个主要司机，”他说。“我们必须找到倾向自己的方法。然后，这将很快跟随'我们有一个很大的机会，我们需要保持最高的客户服务水平。'“

麦凯尔说，公司需要更加敏感和动态。

汤普森表示，管理供应链将成为业务中最重要的挑战之一。“钟摆肯定会远离成本并挤出每一点库存到更多的风险管理，”她说。“这绝对会强迫一些更加艰难的对话。”

加速预测

在大流行之前，对Alcon预测的变化提前两个月被锁定。汤普森说，现在危机在那里强迫高管重写这些规则。该公司最近允许规划人员在同月期间更新预测，以便他们可以解释最新的信息和新的假设。

“我认为关键是速度，”她说。“人民以及流程以及系统支持。”

在Syngenta，McCall表示，该公司并未迅速作出反应，这阻碍了高管“了解我们是否有新的需求机会。...对于我们来说，大挑战是我们每月供需平衡过程，以便与不断变化的环境保持速度太慢。“

Syngenta已经投资了新技术，使决策计划和流程更快，更加合作，更透明，更具数据驱动。然而，大流行暴露于公司流程中的弱点。

“最终，我们仍然没有真正准备应对从决策角度来看的那种改变的需求，”麦克尔说。

技术解决方案

虽然大多数公司都有丰富的数据，但在一个世纪的活动期间，这并不一定在他们身上提供。小组成员同意，他们需要新工具以不同的方式查看该数据。

“我们暂停了过去两个月的统计预测，因为向后看，汤普森说。“所以，通过AI [人工智能]类型的发动机来更好地移动到更多基于因果的预测，以与不同的参数相关联。”

在Syngenta，由于新变量的涌入，旧的预测模型没有用。“幸运的是，我们最近开始尝试一种数据科学方法，这对于我们来说是全新的，”麦克尔说。“几个飞行员在使用数据科学预测模型调用一些需求转变时有点成功，一种机器学习方法，与之前我们从未考虑过的变量。”

这使得Syngenta更快地分析新情景，这在迅速发展的情况下尤为重要。“我们花了太多时间让我们甚至想出一两种情况，”麦卡尔说旧方法。“当我们有几个情景而我们去做决定时，市场假设再次发生了变化。”

Infosys的经验发现，大流行已经指出了他们需要走向的方向的公司。包括使用AI和机器学习的更强大的预测模型。它更加反应，生活，呼吸和感知，而不是看过去的历史数据。

外带

虽然小组成员在小组成员中没有分歧的同时，每个都在各种主题上完成了略微不同的建议或旋转。每家公司都将拥有自己独特的挑战和解决方案。

“我肯定会建议看看业务流程，看看你的组织你可以改变更换的东西，”汤普森说，强调近期调整。

她说，公司可以直接整合其不同的元素，越好，它可以做出反应。“这几乎是一个终生危机，”汤普森说，“但在供应链中，我们在日常危机中处理。有些人会很小，有些人会像covid一样是天文学。“

在Syngenta，速度是公司方向的批判性新元素。“无论你是什么行业，决策需要增加的速度，”麦克尔说。“唯一的方法是通过利用技术......和人们熟练地理解和解释信息并做出更好的决定。你需要那个方程的两侧。“

Dhamodaran表示，西方数字需求更敏感的供应链，包括新的物流。“挑战这些年来一直建造的所有假设，”他说。“这个活动是一个叫醒的电话。”

这一时期是一个需要新思维的前所未有的时间。企业领导人需要密切关注他们从数据收到的信号，并密切研究他们在日常运营中的权衡。

我们必须回去看看成本与响应性和成本与恢复力。我们必须快速失败，快速学习，修改，采用和启动并继续运行。