扰乱
技术服务提供商的变化变化
技术更快地改变比组织可以应付的速度更快。不仅仅是采用新技术至关重要，而是对业务问题形成背景，并确保其成功实施。技术服务提供商正在超越供应商 - 客户关系，以发挥战略合作伙伴在帮助组织中充分利用中断技术的作用。
企业面临压力，单独的技术无法帮助它们
中断技术和商业模式在每个行业都被证明是游戏变换器。通过技术，全球连通性和竞争压力的普遍存在，这些中断是迫使组织成为未来，高效和创新的。组织必须重新制作，重新制作，甚至重新想象他们的企业在幸存下来，因为今天它不再有关于他们在业务中的未来的问题;但是未来生意本身！
组织需要帮助制定战略，以使其未来的未来证据。但是单独的策略是不够的。它必须在地面上实现。今天 - 往往 - 这是在新兴技术的帮助下发生的事情。然而，这种新技术的数量很大，并且它们变化的速度甚至更大。客户已经伸展内部IT部门，在掌握和利用这些技术的背后落后。他们正在寻找他们的技术合作伙伴，以便将“孵化为服务”，以便他们可以通过创新导航这些中断而没有风险。
企业寻求创新的失败
重点不仅仅是建立技术能力，还必须在上下文化它们上，以解决业务问题或利用新的机会。服务提供商必须与客户合作，不仅可以创造策略，还要确保其在地面上的成功执行。这项要求在客户组织和服务提供商之间建立长期战略伙伴关系，以代替遗留供应商的客户关系。
最差异化的，高奖励创新是两种企业（例如，新的，未经证实的运营空间，商业模式，定价模型等）和技术（例如新兴技术）的那些。这意味着高奖励产品是定义，也是高风险的产品。组织期望他们的技术合作伙伴帮助他们通过新兴技术领导的虚拟创新。
技术服务提供商正在提出不同的方法来满足这些期望。例如，Infosys孵化为服务程序旨在帮助客户利用设计思维等技术，以及Infosys内的强大新兴技术技能。这显着将客户组织的舒适区扩展到高奖励区域，为他们的竞争对手提供优势，他们继续留在高风险区域。
技术提供者应该如何应对这一期望？
Technology providers need to pay heed to Management Guru, Peter Drucker’s advice that the bright idea-based innovation is the riskiest with the least success rate and that ‘Innovation is about exploiting change as an opportunity… and is a systematic discipline that can be learned and practiced’. Such an approach is transformative for both the clients and their service providers. Technology service providers must go through key shifts to meet client expectations.
从历史上看，大多数IT服务提供商都发挥了反应作用，响应已经识别的问题（通常，即使是事先已知的解决方案）。焦点曾经是在建筑物上建立预定的解决方案，并在预算范围内。然而，新现实预计IT供应商在发挥主导作用确定要解决的正确问题，以及设计创新，新兴技术LED解决方案。
同样，独自依赖内部研发团队也必须让位于更多分布每个层面的创新。
正在进行的另一个激进的偏移是内部思想被替换“倾听”(对最终用户)。领导推动创新的历史实践必须让位于一个最终用户中心的设计过程。设计思维强调最终用户在该方法中持有的核心角色。这种方法有助于系统地消除有关问题陈述和解决方案设计的错误假设，可以证明昂贵。
最后，很明显，应用新技术的潜在模式是跨域的便携式模式。这些组织预计技术提供商可以识别和利用这些模式的福利。
技术供应商需要为自己创造一个全面的创新伙伴角色，包括以下几个方面:
数字战略- - - - - -帮助客户对广泛的新技术，新的商业模式，数字消费者，全球竞争和高度竞争力的市场进行了因素，这是该角色的关键要求。组织越来越多地看待技术合作伙伴来帮助他们使他们的数字战略成为未来准备。
主动性、创意和情境化的识别-旨在在地面上实现这一战略的任何创新都必须基于系统的鉴定，观点和上下文化过程。创新在技术本身方面较少，更多的技术如何应用于解决业务问题。因此，技术提供商必须扩展其视野，并准备帮助客户设计技术可以应用技术的创新方式。
快速原型-今天市场正在发展的速度迫使组织在响应中快速和敏捷。的能力快速创建新产品和产品，要快速失败，并采用迭代的设计方法是中期期望组织来自其技术服务提供商。
共同创造 -技术提供商必须准备好（具有合适的人才，基础设施，物流和组织文化），以使客户能够与他们共同创造解决方案。
合作伙伴生态系统 -必须只依靠自己依靠这些挑战，而是建立一个伙伴生态系统，以最大限度地提高任何创新的成功潜力。
创新文化 -最后，在技术服务提供商的队伍中培育一种创新的文化是至关重要的——人们与各个层次的客户接触，可以发现问题和机会，并提出创新的对策。为此，可以采用黑客马拉松、创意竞赛、创意管理平台、奖励计划以及培训等机制。
技术提供商的主要经验教训
技术提供商可以通过在与客户接触时保持以下重要教训：
- 技术只是解决方案的一小部分将一个想法转换为完整的商业解决方案的挑战通常被低估，组织比他们咀嚼的更多更多。成功的创新必须考虑一个完整的观点，包括不仅仅是技术，还包括新的商业模式，过程变化，招聘或储存人才，以及组织的文化变化。
- 它往往没有创造新技术，而是关于最重要的现有技术 -企业主人和客户面向客户的团队必须是任何创新的一部分，并有助于成功的技术上下文化。大多数创新利用多种技术，包括建立和新兴的技术。这使得这些技术以有意义的方式汇集在一起更重要。
- 把握实际问题至关重要为实现技术的有效环境化和应用，掌握需要解决的实际问题至关重要。这个问题可能是（在大多数情况下，是不同于最初假设的。随着谚语所说，“让我们陷入困境的是我们不知道的。这就是我们所知道的，肯定是不是那么。“
- 使用新兴技术的方式通常是跨行的便携式 -即使具体用例不是 - 例如，拆除集合（多架的iTunes，Mobiles的短面额充值，以及一次使用洗发水Sackets），Uberization和预付款（用于在没有的大量客户信用历史，这是手机公司最初使用的，现在也是公用事业公司。
- 太多的计划没有帮助 -有一个有利于行动的偏见很重要。快速失败并迭代。在规划期望期望第一次迭代将成功的期望时，花费太多时间是不现实的。
- 外面的视角是关键 -从商业的角度展示创新，换句话说，从外到内的角度，是必不可少的。技术主导的创新的价值对企业所有者来说是不可见的，除非它被放在业务环境中并被明确地表达出来。
- 极端方法并不有用 -实施时，重要的是要注意，既不完全集中，也不是完全分散的方法。拥有一个小型核心团队通常更有效，这确保了孵化的项目符合组织目标。这支球队应该向员工提供较大的员工。创新必须确实发生在每个级别，尽管它可能不会发生在每个人。
- 核心flex团队工作得更好“核心-伸缩”模式是指在整个协作过程中保持一个小型的“核心”团队，以及为特定任务或项目而聚集在一起的大型“灵活”团队，在这些任务或项目完成后解散。“核心团队”确保保持创新活动的战略一致性，并在团队内部保留从engagement中学习的内容。灵活的团队允许引入不同的技术技能，这取决于正在孵化的想法。
- 较小的孵化周期更有效 -不要让孵化超过12周。如果它确实，将其分成较小的块。概念证明超过12周倾向于发展瀑布接合模型的动态。
- 当给创新团队一个特定的问题要解决时，他们的效率会更高最好是给团队一个具体的任务，比如减少分拣包裹时的人为错误，而不是一个高水平、模糊的目标，比如扩大在非洲的市场足迹。
结论
技术服务提供商必须了解不断变化的客户期望，并准备好响应这些期望。这一过程需要对技术供应商以往的运营方式进行一些根本性的改变。其中一些变化是很难实现的，需要强大的组织决心。供应商必须采用系统的方法来帮助客户在沙箱、快速失败、快速的环境中降低创新的风险、潜在的高回报解决方案，同时利用设计思维和新兴技术。
